Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Caso 6 Staples C97
momento. Pero Stemberg consideró que era una medida
necesaria. La capacidad para almacenar inventario en
el centro de distribución permitió a la compañía operar
con tiendas más pequeñas que muchas de sus rivales y,
al mismo tiempo, ofrecer la misma variedad de artículos.
En 1989, la tienda común de Staples era 35% más
pequeña que los puntos de venta de Office Depot que
se abrían en todo el sureste, lo cual ahorraba costos de
bienes raíces. El centro de distribución también ayudó a
ahorrar costos de mano de obra porque los sueldos eran
más bajos en las áreas rurales. E igual de importante, el
almacenamiento del inventario en dos centros de distribución
permitía mantener completamente abastecidas a
las tiendas. Como señaló Stemberg: “En la competencia
con los clones, todo se reduce a quién tiene los costos
más bajos y quién posiciona mejor la mercancía.” 18
La estrategia de expansión de la empresa era muy
metódica. Las tiendas se agrupaban en una región, incluso
hasta el punto en que competían entre sí por las
ganancias, para que Staples fuera el proveedor dominante
en ese mercado. Al principio se concentraron en las
áreas metropolitanas importantes como Boston, Nueva
York, Filadelfia y Los Ángeles. Aunque los costos elevados
de los bienes raíces y la mano de obra en estas áreas
eran una desventaja, la fuerte demanda de las empresas
locales ayudó a compensar estas cargas, lo mismo que
los centros de distribución. En 1990 la empresa abrió su
segundo centro de distribución en California para apoyar
su expansión en esa zona.
La expansión fue alimentada por las utilidades de
una oferta pública inicial lanzada en 1989, que reunió
61.7 millones de capital, suficiente para que Staples acelerara
la apertura de tiendas. A mediados de 1991 había
más de 100 tiendas Staples.
Competencia
Pronto aparecieron en el mercado numerosas imitadoras
de Staples. La primera fue Office Depot, que se concentró
en el sureste, y que a finales de 1988 tenía 26 tiendas. Por
su parte, Office Club había abierto 15, Biz Mart había establecido
10 y Office Max alrededor de 12. También había
aparecido más de una docena de otras supertiendas
de artículos de oficina. Algunas de estas empresas fueron
financiadas por capitalistas de riesgo que buscaban repetir
el éxito de Staples; otras, por minoristas establecidos,
y hasta hubo algunas fundaciones. Por ejemplo,
Ben Franklin fundó Office Station en 1987, pero cerró en
1989 porque no consiguió suficientes clientes.
Al principio, casi todos los competidores se concentraban
en regiones únicas: Office Depot en el sureste,
Office Club en California, Office Max en el oeste medio
y Biz Mart en el suroeste. Sin embargo, cuando la cantidad
de participantes aumentó, la competencia frente a
frente comenzó a hacerse más frecuente. Stemberg siempre
había creído que la competencia era inevitable y que
los ganadores en una carrera competitiva no serían necesariamente
los que crecieran más rápido, sino los que
funcionaran mejor. Fue esta filosofía la que apuntaló la
insistencia de Stemberg de que la compañía debería crecer
concentrándose en áreas urbanas importantes hasta
lograr una masa crítica de tiendas atendidas por un centro
de distribución central.
No todos estuvieron de acuerdo con esta receta para
el éxito. Office Depot hizo lo opuesto: creció lo más rápido
posible y entró velozmente en varias ciudades para
llegar antes que sus competidoras. Esta empresa carecía
de centros de distribución, pero compensó esa desventaja
ubicándose en áreas menos costosas que Staples, convenciendo
a los proveedores de que hicieran entregas directamente
a las tiendas y manteniendo más inventarios
de respaldo en ellas. Aunque esta estrategia significaba
tiendas más grandes, los costos de renta más bajos en
los mercados de Office Depot compensaron este costo
extra.
Pronto se hizo evidente que entre los numerosos
participantes había varias compañías que sencillamente
no funcionaban. Con gran rapidez surgió un puñado
de competidores en la vanguardia del sector: Staples,
Office Depot, Office Max y Office Club. A medida que
los líderes del mercado crecían, entraban en contacto
cada vez más entre sí. El resultado fue guerras de precios.
Las primeras estallaron en California. Staples entró
en el mercado en 1990 y al principio se concentró en
competir en precios no contra Office Club, sino contra
Price Club. Aunque esta última era una tienda que vendía
alimentos y mercancías generales, también tenía la
participación más grande en el mercado de artículos de
oficina en California. Staples se posicionó ofreciendo los
mismos precios bajos de Price Club, pero una selección
más amplia de artículos de oficina; además, no cobraba
por la membresía.
Todd Krasnow, vicepresidente ejecutivo de marketing
de Staples, describe lo que ocurrió: “Lo que alcanzamos
a comprender fue que Price Club estaba muy preocupada
por Office Club, y competía en precios con ella. De
modo que cuando entramos e igualamos los precios de
Price Club, también nos equiparamos con Office Club. Y
en Office Club decían: ‘No vamos a permitir que nadie
tenga los mismos precios que nosotros.’” 19 Office Club
redujo sus precios, lo cual hizo que Price Club bajara los
suyos y Staples las siguió. No dispuesta a rendirse, Office
Club volvió a bajarlos y todas mantuvieron la espiral reductiva.
La guerra de precios redujo las utilidades hasta
8%.