Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

76 Parte 2 La naturaleza de la ventaja competitiva
sonal, hace hincapié en el trabajo de equipo y en una actitud
positiva. La empresa cree que es posible enseñar habilidades,
pero no una actitud positiva y disposición para el trabajo. Todos
los empleados están protegidos por un plan de ganancias compartidas
y cuando menos 25% de éstas debe invertirse en acciones
de Southwest Airlines. Este arreglo da lugar a una fórmula
sencilla: cuanto más se esfuerzan los empleados, mayor rentabilidad
logra la empresa y más dinero obtienen los empleados.
Los resultados son evidentes. En otras aerolíneas nunca ve que
un piloto ayude a registrar pasajeros en el avión. En Southwest,
los pilotos y los asistentes de vuelo colaboran en la limpieza de
la aeronave y en el registro de los pasajeros en la puerta. Lo hacen
para que la aeronave regrese lo más pronto posible y vuelva
a volar, porque los aviones no ganan mucho dinero en tierra.
Esta fuerza de trabajo flexible y motivada consigue una mayor
productividad y reduce la necesidad de la compañía de contar
con más empleados.
Segundo, debido a que Southwest vuela de un punto a otro
y no hace escalas en aeropuertos congestionados, no se requieren
docenas de puertas y miles de empleados para manejar los
grupos que llegan y se dispersan en un periodo de dos horas, lo
cual vacía las salas hasta que llegan los vuelos siguientes horas
después. El resultado: Southwest puede operar con menos empleados
que las aerolíneas que hacen escalas. 1
Generalidades
¿Por qué, en una industria o mercado en particular, se desempeñan mejor unas compañías
que otras? ¿Cuál es la base de su ventaja competitiva (sostenida)? El Caso introductorio
ofrece algunas claves. La ventaja competitiva de Southwest Airlines proviene de su eficiencia,
capacidad de respuesta al cliente y confiabilidad. La eficiencia se debe principalmente
a la alta productividad de su personal, la cual se traduce en costos operativos más bajos.
Southwest responde a los clientes porque vuela de un punto a otro, y no obliga a los pasajeros
a atravesar aeropuertos congestionados que pueden alargar su viaje. Asimismo, es
más confiable porque un porcentaje más alto de sus vuelos llega a tiempo, en parte porque
la compañía intenta evitar las escalas en aeropuertos congestionados, y en parte porque la
fuerza de trabajo flexible de la compañía consigue hacer que un avión esté listo para volar
en quince minutos, lo cual permite a las aeronaves que llegan tarde acercarse a sus tiempos
de salida programados. Como se observará en este capítulo, la eficiencia, la respuesta al
cliente y la confiabilidad, que es un aspecto de la calidad del producto, son tres de los cuatro
componentes básicos de la ventaja competitiva. El otro es la innovación.
Este capítulo se enfoca en el análisis interno, que se refiere a la identificación de las
fortalezas y debilidades de la compañía. Junto con un análisis del ambiente externo, el análisis
interno proporciona a los administradores la información que necesitan para elegir
el modelo de negocios y las estrategias que permitirán a su compañía lograr una ventaja
competitiva sostenida. El análisis interno es un proceso de tres pasos. Primero, los administradores
deben entender el proceso mediante el cual las compañías crean valor para los
clientes y ganancias para ellas, y necesitan conocer la función de los recursos, capacidades
y competencias distintivas involucradas en este proceso. Segundo, tienen que entender la
importancia que tienen una mayor eficiencia, innovación, calidad e interés por el cliente
en la creación de valor y generación de una rentabilidad alta. Tercero, deben tener capacidad
para analizar las fuentes de la ventaja competitiva de su compañía para identificar qué
impulsa la capacidad de obtener ganancias de su empresa y dónde podrían encontrarse las
oportunidades para mejorar. En otras palabras, deben ser capaces de identificar la forma
en que las fortalezas de la empresa impulsan su rentabilidad y cómo cualquier debilidad la
reduce.