Kotler - Keller - Managementul Marketingului

1018 Partea a VIII-a > Dezvoltarea cu succes pe termen lung <
Germania, cât de multå influenÆå ar trebui så aibå managerul de produs de la sediul central?
Dar managerul care se ocupå de piaÆa bancarå? Dar managerul de Æarå al firmei IBM?
Bartlett çi Ghoshal au propus condiÆiile în care diferitele abordåri dau cele mai bune
rezultate. În cartea Managing Across Borders, ei descriu forÆele care favorizeazå „integrarea
globalå“ (producÆia cu consum intensiv de capital, cererea omogenå), prin
opoziÆie cu „adaptarea la nivel naÆional“ (standardele çi barierele locale, preferinÆele
locale puternice). Ei au gåsit trei strategii de organizare: 68
1. O strategie globalå trateazå lumea ca pe o piaÆå unicå – Aceastå strategie este
justificatå atunci când factorii care favorizeazå integrarea globalå sunt puternici, iar
ceilalÆi. De exemplu, este cazul pieÆei produselor electronice de larg consum, unde
cei mai mulÆi cumpåråtori vor accepta un grad de standardizare destul de mare
pentru un radio de buzunar, un player pentru CD-uri sau un televizor, så zicem.
Matsushita a obÆinut rezultate mai bune decât GE çi Philips pe piaÆa produselor
electronice de larg consum, întrucât Matsushita opereazå de o manierå mai „globalizatå“
din punctul de vedere al coordonårii çi al standardizårii.
2. O strategie multinaÆionalå considerå lumea ca pe o çanså de ocazii profitabile la
scarå naÆionalå – Aceastå strategie este justificatå atunci când factorii care favorizeazå
adaptarea la nivel naÆional sunt puternici, iar cei care favorizeazå integrarea
globalå sunt slabi. Aceasta este situaÆia în domeniul bunurilor de larg consum
preambalate sub marcå comercialå (produse alimentare, produse de menaj). Bartlett
çi Ghoshal dau ca exemplu Unilever, drept o firmå cu rezultate mai bune decât Kao
çi P&G, întrucât Unilever le acordå filialelor sale locale mai multå autonomie pentru
luarea deciziilor.
3. O strategie „glocalå“ standardizeazå anumite elemente de bazå çi descentralizeazå
alte elemente – Aceastå strategie funcÆioneazå în cazul unui sector de activitate (cum ar fi
telecomunicaÆiile) pentru care fiecare naÆiune are nevoie de o anumitå adaptare a echipamentului,
dar firma furnizoare poate çi så standardizeze unele componente de bazå.
Bartlett çi Ghoshal dau ca exemplu Ericsson, care reuçeçte så asigure un echilibru mai
bun al acestor aspecte decât NEC (prea mult orientatå global) çi ITT (prea mult
orientatå local).
Multe firme cautå o combinaÆie între controlul centralizat de la sediul corporaÆiei çi
participarea marketerilor locali çi regionali. Gåsirea acestui echilibru poate fi o problemå
spinoaså. Filozofia firmei Coca-Cola, „Gândeçte local, acÆioneazå local“, care a
descentralizat o mare parte a puterii çi a responsabilitåÆii pentru elaborarea programelor
çi a activitåÆilor de marketing, a eçuat fiindcå multor manageri locali le lipsesc aptitudinile
sau disciplina necesarå. Au apårut reclame care în mod categoric n-au de-a face cu
Coke – cum ar fi nudiçti care alergau pe o plajå în Italia – iar vânzårile au stagnat. S-a
revenit asupra acestei hotårâri de descentralizare, iar directorii Coke din Atlanta au
început så joace din nou un rol strategic mai important. 69