Kotler - Keller - Managementul Marketingului

> Managementul unei organizaÆii care practicå marketingul holistic < Capitolul 22 1037
Managerii financiari au bånuieli în privinÆa prognozelor de vânzare, temându-se så
nu fie prea mult influenÆate de pretenÆiile bugetare ale celor care le întocmesc. Dupå
pårerea lor, marketerii se pripesc så reducå preÆurile pentru a obÆine comenzi, în loc så se
gândeascå mai mult la necesitatea ca preÆul så conÆinå çi o marjå de profit. Dupå ei,
marketerii sunt oameni care „çtiu cât face un lucru, dar habar n-au cât costå“.
Contabilii le reproçeazå celor de la marketing cå nu se stråduiesc så-çi depunå rapoartele
de vânzare la termenul stabilit. Îi deranjeazå înÆelegerile speciale pe care le încheie
reprezentanÆii de vânzåri cu clienÆii, fiindcå astfel îi obligå så aplice proceduri contabile
speciale. Inspectorii de credit evalueazå solvabilitatea clienÆilor potenÆiali çi celor care
nu le inspirå suficientå încredere fie le refuzå creditarea, fie le limiteazå plafonul de
creditare. Dupå pårerea lor, marketerii ar fi în stare så vândå pe credit oricui, inclusiv
celor cu bonitate îndoielnicå.
Firmele trebuie så-çi creeze o orientare echilibratå, în care marketingul çi celelalte
departamente så stabileascå de comun acord ce anume este mai important pentru binele
firmei. SoluÆii în acest sens ar putea fi: organizarea unor seminarii comune pentru
cunoaçterea punctelor de vedere ale ambelor pårÆi; comisii de lucru mixte çi personal de
legåturå permanent; programe de schimb reciproc de personal; çi metode analitice de
stabilire a celor mai profitabile cåi de acÆiune. 18
Probabil cå soluÆia cea mai bunå este ca marketingul så propunå o çedinÆå periodicå
de dialog direct între funcÆii, cu fiecare departament al firmei – demers care va garanta
atingerea unui grad sporit de înÆelegere çi de colaborare. Chiar dacå fiecare funcÆie se
complace în acuzaÆii stereotipe çi nemulÆumiri în legåturå cu activitatea celeilalte, un
astfel de dialog organizat poate duce la risipirea suspiciunilor çi la crearea unei baze
pentru o colaborare mai constructivå. Fiecare departament trebuie så cunoascå çi så
înÆeleagå raÆiunile care stau la baza activitåÆii celorlalte departamente.
PROCTER & GAMBLE
În condiÆiile în care 19 dintre cele 20 de mårci foarte mari pe care le deÆinea câçtigau cotå de
piaÆå çi preÆul acÆiunilor sale ajunsese så se dubleze, se vedea clar cå, pentru firma Procter &
Gamble, perioada 2002-2004 era una de succes çi prosperitate. Elanul impetuos al acestei
dezvoltåri s-a bazat în mare måsurå pe creçterea eficientå înregistratå în domeniile de bazå
ale firmei: rata de succes a produselor nou-introduse (definitå în termenii diferenÆei cu care
rentabilitatea depåçeçte costul capitalului) se situa între 70 çi 90 la sutå. Deçi aceastå extraordinarå
performanÆå se datora acÆiunii mai multor factori, de o importanÆå criticå råmâneau
interacÆiunile dintre personalul de marketing çi cei 7.500 de angajaÆi în activitatea de cercetare-dezvoltare,
råspândiÆi pe tot globul. Pentru facilitarea acestei interacÆiuni, se afiçeazå
permanent probleme çi soluÆii pe un sit Web intern al firmei çi au loc frecvente întâlniri între
membrii „comunitåÆilor de practicå“, dedicate unor domenii specifice de competenÆå (de
exemplu: „înålbitori“). Colaborarea dintre unitåÆi diferite ale firmei a avut ca rezultat realizarea
unor produse dintre cele mai diverse, cum ar fi benzile de albit dinÆii Crest Whitestrips,