Kotler - Keller - Managementul Marketingului

536 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <
dispuçi så-çi suflece mânecile çi så implementeze ideile pe
care le sugerau.
Accenture çi-a dat seama cå factorul såu de diferen-
Æiere poate fi capacitatea de a oferi idei inovatoare – ancorate
atât în procesele de activitate ale firmei, cât çi în tehnologia
informaÆionalå – combinatå cu capacitatea de a pune
în practicå ideile respective. Ian Watmore, çeful diviziunii
pentru Marea Britanie a firmei Accenture, a explicat necesitatea
de a avea atât strategie, cât çi capacitate de execuÆie:
„Dacå nu poÆi så furnizezi atât consultanÆå transformatoare,
cât çi capabilitate în materie de externalizare a activitåÆilor
necesare transformårii, n-ai cum så ieçi câçtigåtor. ClienÆii le
vor pe amândouå. Tocmai de-aceea ne-am dezvoltat posibilitåÆile
de preluare a activitåÆilor externalizate çi tocmai de
aceea firme ca IBM çi EDS încearcå så-çi dezvolte capabilitåÆi
transformatoare.“ Este exact lucrul pe care l-a fåcut
IBM, cumpårând ramura de consultanÆå a firmei Price-
WaterhouseCooper’s çi devenind astfel un concurent mult
mai serios pentru Accenture.
Accenture a chestionat mai mulÆi manageri superiori din
ramuri economice çi din Æåri diferite, iar rezultatele anchetei
au confirmat cå, în opinia directorilor, incapacitatea de a
executa punerea în practicå a ideilor reprezintå principala
barierå în calea succesului. Cu campania sa de „Inovare
puså în aplicare“, Accenture s-a poziÆionat ca firmå care va
aduce rezultate çi va transforma planurile în acÆiuni concrete:
„De la inovaÆie la execuÆie, Accenture vå accelereazå
materializarea viziunii“. Recompensatå çi cu premii de specialitate,
campania a asigurat o rentabilitate ridicatå a investiÆiei.
De exemplu, firma estimeazå cå rentabilitatea investiÆiei
pentru activitåÆile de marketing ale diviziunii sale din
Marea Britanie a fost de 215 la sutå.
În anul 2002, atmosfera generalå s-a schimbat. Dupå
pråbuçirea dot-com-urilor çi criza economicå rezultatå, inovarea
nu mai era suficientå. Directorii voiau rezultate clare la
capitolul profiturilor. Accenture çi-a lansat atunci campania
intitulatå „Înaltå performanÆå puså în aplicare“, avându-l ca
reprezentant public pe Tiger Woods. Succesul continuu al
firmei Accenture este demonstrat de mårimea veniturilor
realizate (11,8 miliarde $ în 2003) çi de poziÆia cu numårul
52 pe care o ocupå în topul 100 BusinessWeek al celor mai
bune mårci din lume.
Întrebåri spre discuÆie
1. Care au fost factorii-cheie ai succesului pentru
Accenture?
2. Unde este vulnerabilå Accenture? Care sunt pericolele
de care trebuie så se påzeascå?
3. Ce recomandåri aÆi face directorilor superiori de marketing
ai firmei Accenture, pentru activitatea lor în viitor?
Ce anume ar trebui så fie ei siguri cå se va face, în
desfåçurarea activitåÆii de marketing?
NOTE
1. Wendy Zellner, „Lessons from a Faded Levi Strauss“,
BusinessWeek, 15 decembrie 2003, p. 44.
2. Leonard M. Fuld, The New Competitive Intelligence:
The Complete Resource for Finding, Analyzing, and
Listing Information about Your Competitors (New York:
John Wiley, 1995); John A. Czepiel, Competitive
Marketing Strategy (Upper Saddle River, NJ: Prentice
Hall, 1992).
3. Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York:
Free Press, 1980), pp. 22-23.
4. Michael Barbero, „Tougher Toy Game Takes Its Toll on KB“,
Washington Post, 15 ianuarie 2004, p. E01; Constance L.
Hays, „Toy Retailers Find Prices at Wal-Mart Tough to
Beat“, New York Times, 23 decembrie 2003, p. C1.
5. Michael Krantz, „Click Till You Drop“, Time, 20 iulie
1998, p. 34-39; Michael Krauss, „The Web Is Taking
Your Customers for Itself“, Marketing News, 8 iunie
1998, p. 8.
6. Jonathan Gaw, „Britannica Gives In and Gets Online“,
Los Angeles Times, 19 octombrie 2000, p. A-1.
7. Allan D. Shocker, „Determining the Structure of Product-Markets:
Practices, Issues, and Suggestions“, în
Handbook of Marketing, coordonatå de Barton A. Weitz
çi Robin Wensley (London, UK: Sage Publications,
2002), pp. 106-125. Vezi çi Bruce H. Clark çi David B.
Montgomery, „Managerial Identification of Competitors“,
Journal of Marketing 63, iulie 1999, pp. 67-83.
8. Tom Lowry, Ronald Grover çi Catherine Yang, în colaborare
cu Steve Rosenbush çi Peter Burrows, „Mega
Media Mergers: How Dangerous?“, BusinessWeek, 23
februarie 2004, pp. 34-42.
9. Kathryn Rudie Harrigan, „The Effect of Exit Barriers
upon Strategic Flexibility“, Strategic Management
Journal 1 (1980): pp. 165-76.
10. Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York:
Free Press, 1985), pp. 225, 485.
11. Porter, Competitive Strategy, capitolul 13.
12. Theodore Levitt, cu clasicul såu articol „Marketing
Myopia“, Harvard Business Review, iulie-august 1960,
pp. 45-56.
13. Jeffrey F. Rayport çi Bernard J. Jaworski, e-Commerce
(New York: McGraw-Hill, 2001), p. 53.
14. Porter, Competitive Strategy, capitolul 7.
15. William E. Rothschild, How to Gain (and Maintain) the
Competitive Advantage (New York: McGraw-Hill, 1989),
capitolul 5.
16. Michael E. Porter, Competitive Advantage (New York:
Free Press, 1985), capitolul 6.
17. Amy Barrett, „Hershey: Candy Is Dandy, But ...“,
BusinessWeek, 29 septembrie 2003, pp. 68-69.
18. www.starbucks.com/aboutus/overview.asp.
19. Brian Wansink, „Can Package Size Accelerate Usage
Volume?“, Journal of Marketing 60, iulie 1996, pp. 1-14.
20. Elizabeth Jensen, „Wine Gets a Makeover: A Complex
Zinfandel Becomes a Power ‘Zin’“, Wall Street Journal,
14 octombrie 1997, pp. A1, A6.