Kotler - Keller - Managementul Marketingului

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 65
Scopul în care se face identificarea unitåÆilor strategice de activitate ale firmei este
acela de a le elabora strategii separate çi de a le repartiza fondurile adecvate. Conducerea
centralå a firmei çtie cå, de obicei, în portofoliul såu de activitåÆi intrå atât „foste glorii“,
cât çi „viitoare vedete“, dar nu se poate baza doar pe impresii: are nevoie de un
instrumentar analitic cu care så-çi clasifice activitåÆile dupå potenÆialul de profit. 27
Evaluarea posibilitåÆilor de creçtere
Evaluarea posibilitåÆilor de creçtere presupune planificarea unor activitåÆi noi çi restrângerea
sau chiar lichidarea unor activitåÆi mai vechi. Planurile pe care çi le face firma
pentru activitåÆile existente îi permit så extrapoleze totalul vânzårilor çi al profiturilor.
Dacå apare un decalaj între cifra doritå a vânzårilor viitoare çi cifra extrapolatå,
conducerea centralå va trebui så dezvolte activitåÆile existente sau så dobândeascå altele
noi, pentru a elimina aceastå diferenÆå.
În graficul din figura 2.5 este reprezentat acest decalaj de planificare strategicå,
pentru cazul unui producåtor de compact-discuri neimprimate, denumit Musicale
(numele nu este cel real). Curba cea mai apropiatå de absciså reprezintå vânzårile
estimate pe urmåtorii cinci ani, pentru portofoliul curent de activitåÆi. Curba cea mai
depårtatå de absciså aratå vânzårile dorite, pentru aceeaçi perioadå. În mod evident,
firma vrea så creascå mult mai repede decât îi vor permite activitåÆile curente. Cum
poate så completeze acest gol din planificarea strategicå?
Prima variantå ar fi så identifice posibilitåÆile de a se ajunge la un plus de creçtere în
cadrul activitåÆilor existente (posibilitåÆi de creçtere intensivå). A doua constå în
identificarea posibilitåÆilor de creare sau de dobândire a unor unitåÆi de activitate care så
fie înrudite cu cele existente (posibilitåÆi de integrare). Iar cea de-a treia este så se
identifice posibilitåÆi de adåugare a unor activitåÆi bånoase care nu au legåturå cu cele
existente în portofoliu (posibilitåÆi de diversificare).
CREÇTEREA INTENSIVÅ Primul lucru pe care ar trebui så-l facå echipa de conducere
de la centru este o analizå a posibilitåÆilor de îmbunåtåÆire a activitåÆilor existente.
FIGURA 2.5
Decalajul de
planificare
strategicå
Vânzåri (mil. $)
Cifra doritå
a vânzårilor
Creçtere prin diversificare
Creçtere prin integrare
Creçtere intensivå
Portofoliul
curent
}
Decalajul de
planificare
strategicå
0 Timp
5