Kotler - Keller - Managementul Marketingului

512 Partea a IV-a > Crearea unor mårci puternice <
reconfigurat interiorul magazinelor, pentru a
gråbi accesul çi ieçirea consumatorilor, plasând
în apropierea intrårii categorii-cheie de
articole, cum ar fi alimentele de uz general çi
serviciile de procesare rapidå a fotografiilor.
În ideea de a proteja vânzårile produselor
farmaceutice, firma a implementat un sistem
simplu de pre-comandå la telefon çi online, a
fåcut mai uçoarå transferarea reÆetelor între
locaÆii diferite din Æarå çi a instalat ghiçee de
servire din maçinå la majoritatea magazinelor
aflate în clådiri separate. Aceste måsuri au
ajutat Walgreens så-çi dubleze veniturile între
1998 çi 2002 – de la 15 miliarde $, la 32 de
miliarde $.
ExecuÆia
PieÆele care vor valoare ieftinå acordå de asemenea
importanÆå execuÆiei, mai ales în ceea
ce priveçte preÆurile çi costurile. Dezastruoasa
experienÆå a detailistului Kmart, care a încercat
så concureze frontal cu Wal-Mart, eviden-
Æiazå dificultatea pe care o prezintå provocarea
liderilor de valoare avantajoaså folosind
propriile lor mijloace. Faptul cå egalezi sau
chiar cobori sub preÆurile unui jucåtor axat pe
valoare avantajoaså – aça cum a fåcut pentru
scurtå vreme Kmart – nu-Æi garanteazå neapårat
cå vei câçtiga båtålia în percepÆia consumatorilor,
împotriva firmelor deja reputate cå
au preÆurile cele mai scåzute. Jucåtorii cu valoare
ieftinå tind så aplice o politicå agresivå
de preÆuri scåzute asupra produselor çi a serviciilor
achiziÆionate frecvent çi uçor de comparat,
compensându-çi pierderile de marjå
prin perceperea unor preÆuri mai mari la ofertele
lor de lux. Prin publicitatea concentratå
pe evidenÆierea „ofertelor speciale“ çi utilizarea
unor mijloace simple, dar proeminente,
de semnalare a acestora, detailiçtii au posibilitatea
så-çi aroge meritul pentru valoarea
pe care o oferå çi vor deveni probabil un element
mereu mai vizibil al peisajului competiÆional.
Fireçte cå, în ultimå instanÆå, capacitatea
de a oferi preÆuri încå çi mai selectiv competitive
depinde de reuçita în a menÆine costurile
la un nivel scåzut. ÎmbunåtåÆirea continuå
este absolut necesarå, sugerând un rol
tot mai important, într-o varietate de sectoare
economice, pentru metodele de producÆie ra-
Æionalizatå ale firmei Toyota, care urmåresc så
diminueze costurile çi så majoreze calitatea în
mod constant çi simultan. În cazul serviciilor
financiare, de exemplu, båncile au folosit tehnici
de raÆionalizare a procedurilor operaÆionale
pentru a accelera verificarea cecurilor çi
aprobarea creditelor ipotecare, precum çi
pentru a îmbunåtåÆi performanÆa centrelor de
apel. OperaÆiunile raÆionalizate vor apårea
probabil în tot mai multe sectoare. Firmele nu
au de ales: cele care nu reuçesc så-çi elimine
constant din costuri s-ar putea så piarå.
Sursa: Adaptare dupå Robert J. Frank, Jeffrey P.
George çi Laxman Narasimhan, „When Your Competitor
Delivers More for Less“, McKinsey Quarterly,
iarna 2004, pp. 48-59.
Æarå. Dacå firma Heinz reuçeçte så convingå mai mulÆi americani så utilizeze ketchup-ul
sau så-l utilizeze cu mai multe feluri de mâncare sau så utilizeze o cantitate mai mare de
ketchup cu fiecare ocazie de consum, va obÆine un câçtig considerabil. În general, liderul
de piaÆå ar trebui så caute clienÆi noi sau un grad mai mare de utilizare a produselor sale
din partea clienÆilor existenÆi.
CLIENæI NOI Fiecare claså de produse are posibilitatea så atragå cumpåråtori care fie nu
cunosc produsul, fie nu vor så-l cumpere, din cauza preÆului sau din cauzå cå îi lipsesc
anumite atribute. O firmå poate så caute utilizatori noi în cadrul a trei grupuri de
cumpåråtori: cei care ar putea så foloseascå produsul, dar încå n-o fac (strategia
penetrårii pieÆei), cei care nu l-au folosit niciodatå (strategia segmentului de piaÆå nou)çi
cei care tråiesc în altå parte (strategia extinderii geografice).