Kotler - Keller - Managementul Marketingului

254 Partea a III-a > Intrarea în conexiune cu clienÆii <
IDEE
de marketing
Succesul în aplicarea MRC
Bazându-se pe o anchetå de mare amploare în
rândul firmelor cu poziÆii de frunte pe piaÆå,
George Day de la Wharton conchide cå performanÆa
superioarå în aplicarea MRC rezultå
din integrarea a trei componente relative la
capacitatea de relaÆionare cu clientul: o orientare
organizaÆionalå care considerå prioritarå
påstrarea clienÆilor çi îi acordå o mare libertate
de acÆiune angajatului în a-l satisface pe
client; informaÆii relaÆionale, inclusiv calitatea
datelor relevante despre client çi sistemele
existente în toatå firma pentru partajarea
acestor date între departamente diferite; çi
configuraÆia, alinierea organizaÆiei în direcÆia
edificårii relaÆiilor cu clienÆii, realizatå prin
stimulente, indicatori de evaluare, structurå
organizatoricå çi responsabilitåÆi în materie de
rezultate.
ConfiguraÆia a fost factorul care le-a separat
la maximum pe firmele bune de cele
deficitare. Day a observat cå relativ puÆine
firme din anchetå puneau accent pe satisfacÆia
çi påstrarea clientului, în sistemul lor de stimulente.
ExcepÆie fåcea Siebel Systems, care
îçi corela în proporÆie de 50 la sutå stimularea
în bani a managerilor çi în proporÆie de 25 la
sutå remunerarea agenÆilor de vânzåri, cu
indicatori ai satisfacÆiei clientului. Adevåratul
câçtig, a remarcat Day, apare atunci când
toate elementele unei configuraÆii – indicatorii
de evaluare, stimulentele çi structurile –
sunt corespunzåtor aliniate, citând aici încercårile
unitåÆii de motoare de avioane din cadrul
firmei General Electric, GE Aircraft Engine
Business Group, de a-çi îmbunåtåÆi serviciile
destinate clienÆilor care cumpårau motoare
pentru avioane supersonice. În urma unui
studiu al nevoilor clientului, GE a desemnat
câte un vicepreçedinte al firmei pentru relaÆia
cu fiecare dintre cei 50 de clienÆi „de top“,
trimiÆându-çi responsabilii cu asigurarea calitåÆii
så lucreze cot la cot cu clienÆii, utilizând
Internetul ca så personalizeze livrarea pieselor
componente çi încorporând indicatorii de servire
a clientului în criteriile de evaluare a
angajaÆilor.
Day a constatat çi cå informaÆiile erau mai
puÆin importante decât orientarea çi configuraÆia,
ca factor de separare a liderilor de cei
din plutonul secund. Concluzia lui a fost cå
investiÆiile masive în tehnologie MRC aduceau
avantaje competitive neglijabile. O altå concluzie
a fost cå, unul dintre multele motive
pentru care numeroase iniÆiative MRC eçueazå
îl reprezintå faptul cå firmele se concentreazå
pe procesele de contact cu clientul fårå
a face modificårile corespunzåtoare în structurile
çi sistemele interne. Recomandarea lui?
SchimbaÆi configuraÆia înainte de a introduce
MRC: „Rezultatele anchetei noastre confirmå
ideea cå o capabilitate superioarå de relaÆionare
cu clientul depinde în totalitate de modul
în care o firmå îçi construieçte çi îçi gestioneazå
structura organizatoricå, çi cå depinde
prea puÆin de instrumentele MRC çi de tehnologiile
specifice folosite.“
Sursele: George S. Day, „Creating a Superior Customer-Relating
Capability“, Sloan Management Review
44, no. 3, 2003, pp. 77-82; George S. Day,
„Creating a Superior Customer-Relating Capability“,
MSI Report No. 03-101, Marketing Science
Institute, Cambridge, MA; „Why Some Companies
Succeed at CRM (and Many Fail)“, Knowledge at
Wharton, http://knowledge.wharton.upenn.edu,
15 ianuarie 2003.