Kotler - Keller - Managementul Marketingului

1020 Partea a VIII-a > Dezvoltarea cu succes pe termen lung <
MARKETING
Starbucks
sub reflector
Starbucks s-a deschis în 1971, într-o perioadå când consumul
de cafea în America era în scådere de un deceniu.
Declinul s-a datorat rivalitåÆii dintre principalele mårci de
cafea, care concurau ca preÆ. Drept rezultat, ele foloseau
boabe de cafea mai ieftine pentru a reduce costurile, ceea
ce a compromis calitatea cafelei. Fondatorii companiei
Starbucks au decis så experimenteze un nou concept: un
magazin care va vinde doar cele mai fine boabe de cafea
importate çi echipament de pregåtit cafeaua. Magazinul nu
vindea iniÆial cafea la ceaçcå, ci doar boabe de cafea. Puteai
så obÆii o ceaçcå bunå de cafea, dar trebuia så o pregåteçti
acaså.
Howard Schultz a venit la Starbucks în 1982 çi a perceput
noi posibilitåÆi pentru companie. Aflându-se la Milano
cu afaceri, Schultz a intrat într-o cafenea italianå çi a avut o
revelaÆie, stând în faÆa unei ceçti de espresso. „Nu exista
aça ceva în America. Era o extensie a verandei oamenilor. A
fost o experienÆå emoÆionalå“, a spus el. El a çtiut pe loc cå
vrea så aducå acest concept în Statele Unite. Schultz a
început så creeze un mediu pentru cafenelele Starbucks
care så reflecte eleganÆa italieneascå, în combinaÆie cu lipsa
de formalism tipic americanå. Schultz çi-a imaginat cå Starbucks
va deveni o „încântare personalå“ pentru clienÆii såi,
un „al treilea loc“ – un loc de adunare confortabil çi social,
care va face legåtura între serviciu çi caså.
Expansiunea geograficå a companiei Starbucks în Statele
Unite a fost atent planificatå. Echipa de management a
fost de acord ca toate unitåÆile de desfacere så fie deÆinute çi
exploatate de companie, mai degrabå decât sub formå de
francize. În scopul construirii unei mårci puternice, Schultz a
çtiut cå el çi echipa sa de directori aveau nevoie de un
control complet, pentru a impune o imagine fårå egal a
calitåÆii. În prea multe alte firme, beneficiarii francizelor procedau
dupå cum îi tåia capul. Exista riscul ca francizaÆii så
sacrifice angajamentul Starbucks faÆå de perfecÆiune, doar
pentru a obÆine profituri mai mari. Starbucks nu voia så
permitå „economiile de cost“ care generaserå declinul iniÆial
al consumului de cafea în America.
Starbucks a folosit o strategie de expansiune în reÆea
cu nod central, prin care cafenelele påtrundeau pe o nouå
piaÆå în grup. Pentru fiecare regiune, un mare oraç servea
drept punct central. Echipe de profesioniçti bine instruiÆi
sprijineau noul grup de localuri. Pe piaÆa mai mare din jurul
nodului, firma deschidea rapid cel puÆin 20 de localuri în
primii doi ani. Pornind de la punctul central stabilit, cafenelele
Starbucks s-au råspândit apoi spre celelalte „noduri“
ale reÆelei: oraçe satelit mai mici çi locaÆii din zonele suburbane
învecinate.
Gluma cu „erau odatå douå localuri Starbucks, unul
peste drum de celålalt“ reflectå strategia firmei. Saturarea
deliberatå „devoreazå“ adesea 30% din vânzårile unui local,
prin deschiderea altuia în imediata apropiere. Dar aceastå
scådere a veniturilor este compensatå prin plusurile de
eficienÆå în ceea ce priveçte costurile de marketing çi de
distribuÆie, precum çi prin accentuarea imaginii de comoditate
pentru client. Un client obiçnuit se opreçte la
Starbucks de 18 ori pe lunå. Nici un detailist american nu are
o frecvenÆå mai mare a vizitelor clienÆilor.
Starbucks s-a extins pe piaÆa oraçului Tokyo în 1996.
Deçi detractorii au spus cå japonezii, rafinaÆi båutori de ceai,
nu vor cumpåra niciodatå cafea în ceçti de carton; Starbucks
le-a dovedit cå nu au dreptate. Localurile din Japonia au
vânzåri anuale de douå ori çi jumåtate mai mari decât cele
din Statele Unite. Existå acum peste 500 de cafenele
Starbucks în Japonia, iar aceastå Æarå se dovedeçte cea mai
profitabilå pentru companie.
Când s-a extins la nivel global, compania Starbucks a
folosit çi achiziÆiile. În 1998, ea a pus piciorul pe piaÆa
britanicå a cafelei prin achiziÆionarea firmei Seattle Coffee,
cu sediul la Londra. În 2001, ea a fåcut primele incursiuni pe
continentul european, deschizând localuri în ElveÆia çi
Austria, iar apoi în Spania, Germania çi Grecia. În mod
interesant, Starbucks a ignorat tendinÆa obiçnuitå a cafenelelor
europene, interzicând fumatul în localurile sale. Circa
40% din europeni fumeazå. Criticii au spus cå Starbucks va
pierde jumåtate din piaÆa sa, prin interzicerea fumatului, dar
compania s-a dovedit de neclintit. Primul magazin din Viena
a avut 100.000 de oaspeÆi în primele douå luni. Politica atât
de controversatå a interzicerii fumatului a beneficiat de un
råspuns pozitiv, deoarece Starbucks a introdus-o din punctul
de vedere al cafelei, nu din al sånåtåÆii. Pe afiçele din
local scrie: „ProtecÆia aromei printr-un spaÆiu liber de fumat“,
iar apoi li se mulÆumeçte clienÆilor pentru cå nu fumeazå.
Howard Schultz a renunÆat la funcÆia de director general
în 2000, dar el a råmas preçedinte çi „strateg global çef“.
Starbucks are în prezent peste 7.400 de localuri, dintre care
1.460 în afara Statelor Unite, în 30 de Æåri. Schultz prevede
cå, în cele din urmå, compania sa va ajunge la 25.000 de
localuri în întreaga lume; el vrea så vadå o cafenea
Starbucks în fiecare Æarå din lume. Dar existå o Æarå asupra
cåreia s-a concentrat în mod deosebit: Italia, locul în care
s-a nåscut conceptul Starbucks.
Întrebåri pentru discuÆie
1. Care au fost factorii-cheie ai succesului pentru
Starbucks?
2. Prin ce este Starbucks vulnerabilå? La ce ar trebui så fie
atentå?
3. Ce recomandåri le-aÆi face directorilor de marketing? Ce
ar trebui så facå firma în domeniul marketingului?
Surse: Andy Serwer, „Hot Starbucks to Go“, Fortune, 26 ianuarie
2004, pag. 61-74; Cora Daniels, „Mr. Coffee: The Man Behind the
$4.75 Frappuccino Makes the 500“, Fortune, 14 aprilie 2003, pag.
139; Steven Erlanger, „An American Coffeehouse (or 4) in Vienna“,
New York Times, 1 iunie 2002, pag. A1.