Kotler - Keller - Managementul Marketingului

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 69
de clienÆi (o strategie concentricå). Firma Musicale, de exemplu, ar putea demara o
activitate de producÆie a discurilor cu laser, fiindcå çtie deja cum så fabrice compact-discuri.
În al doilea rând, firma ar putea cåuta idei de produse noi çi atrågåtoare
pentru clienÆii såi curenÆi, chiar dacå produsele respective nu fac parte din acelaçi
domeniu tehnologic ca linia de produse existentå (o strategie orizontalå). Musicale ar
putea fabrica, de pildå, genÆi çi mape pentru compact-discuri, chiar dacå pentru
confecÆionarea lor va avea nevoie de un alt proces de producÆie. În sfârçit, firma ar putea
cåuta noi unitåÆi de activitate care nu au nici o legåturå cu tehnologia, cu produsele sau
cu pieÆele sale curente (o strategie de conglomerare). Musicale ar putea lua în considerare,
de pildå, ideea de a produce softuri de aplicaÆii sau agende electronice.
RESTRÂNGEREA SAU LICHIDAREA STRUCTURILOR DE ACTIVITATE MAI VECHI
Firmele trebuie nu doar så-çi dezvolte activitåÆi noi; în paralel, ele trebuie så analizeze
atent çi necesitatea de a emonda, de a fructifica sau de a lichida structurile prea vechi çi
prea „obosite“, pentru a elibera resurse necesare în altå parte çi pentru a-çi reduce
costurile. UnitåÆile çubrede reclamå prea multå atenÆie managerialå, iar managerii
trebuie så se concentreze pe posibilitåÆile de creçtere, nu så-çi risipeascå energia çi
resursele încercând så salveze o activitate muribundå, care slåbeçte continuu forÆele
firmei. Heinz çi-a vândut în 2002 cåtre Del Monte mai multe mårci: mâncarea pentru
animale 9-Lives çi Kibbles, conservele de ton StarKist, ciorbele la cutie College Inn çi
mâncarea pentru sugari All-in-One, dupå ani în çir de stagnare a vânzårilor, pentru a
putea så-çi concentreze atenÆia asupra mårcilor sale de bazå din domeniul produselor de
tip ketchup, sosuri çi alimente congelate.
BLUE CROSS/BLUE SHIELD
William Van Faasen, directorul general al companiei Blue Cross/Blue Shield din Massachusetts,
oferå urmåtoarea recomandare: „Dacå nu repezintå un aspect de bazå din obiectul
dumneavoastrå de activitate, dacå nu adaugå valoare experienÆei clientului dumneavoastrå
çi dacå nu contribuie semnificativ la creçterea rubricii de profit, atunci låsaÆi-o baltå!“. Van
Faasen a învåÆat aceastå lecÆie în 1996, când Blue Cross/Blue Shield se angajase într-o serie
de activitåÆi periferice care-i storceau de venituri bilanÆul general – începând cu deÆinerea çi
administrarea unor centre de sånåtate çi terminând cu proiecte de cercetare în biotehnologie.
În acelaçi timp, a apårut çi sistemul administrårii private a serviciilor medicale, care a aruncat
în haos preÆurile de pe piaÆå. La început, Blue Cross/Blue Shield çi-a fixat preÆuri prea scåzute
la serviciile oferite, dupå care a devenit agresivå çi a pierdut cotå de piaÆå. Rezultatul? O
pierdere de 100 de milioane $ în 1995, care i-a fost înså învåÆåturå de minte acestei firme,
fiindcå a obligat-o så-çi stabileascå un plan de acÆiune clar çi concentrat. Rapid, firma a
renunÆat la activitåÆile care-i consumau prea multe resurse sau care nu corespundeau cu
obiectul såu de bazå. 31