Kotler - Keller - Managementul Marketingului

76 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <
poate face cu ajutorul unui formular ca acela prezentat în caseta „Notå de marketing:
Listå de control pentru analiza atuurilor çi slåbiciunilor“.
În mod evident, firma nu trebuie nici så-çi corecteze toate punctele slabe, nici så se
împåuneze cu toate atuurile sale! Marea întrebare este dacå firma ar trebui så se limiteze
la acele ocazii favorabile care-i solicitå doar atuurile existente sau dacå ar fi bine så le ia în
considerare çi pe cele a cåror fructificare i-ar impune så dobândeascå sau så-çi dezvolte
atuuri noi. De exemplu, managerii de la Texas Instruments (TI) s-au împårÆit la un
moment dat în douå tabere: una care voia ca TI så råmânå doar la electronicele
industriale (domeniu unde deÆinea un atu clar) çi a doua care voia ca TI så continue cu
introducerea produsele electronice pentru consumatori (domeniu unde firmei îi lipsesc
unele atuuri de marketing necesare).
Uneori, o firmå va avea rezultate slabe nu fiindcå oamenilor såi le-ar lipsi atuurile
necesare, ci fiindcå nu lucreazå în echipå, astfel încât så se completeze reciproc. Într-o
anume firmå mare de electronice, inginerii se uitå de sus la reprezentanÆii de vânzåri, pe
care-i considerå „ingineri rataÆi, care n-au fåcut faÆå exigenÆelor profesiei“, iar reprezentanÆii
de vânzåri se uitå de sus la tehnicienii de service, pe care-i considerå „agenÆi de
vânzåri rataÆi, care n-au fåcut faÆå exigenÆelor profesiei“. Ca urmare, este imperios
necesar så se facå o evaluare criticå a relaÆiilor funcÆionale dintre departamentele firmei,
în cadrul auditului de mediu intern. Exact aça procedeazå Honeywell.
HONEYWELL
În fiecare an, firma Honeywell cere tuturor departamentelor sale så-çi aprecieze propriile
atuuri çi slåbiciuni, precum çi pe cele constatate la departamentele cu care interacÆioneazå, în
ideea cå fiecare departament constituie un furnizor pentru unele departamente çi un client
pentru alte departamente. De exemplu, dacå inginerii de la Honeywell fac prea des o
subestimare a costurilor noilor produse çi a duratei lor de finalizare, vor avea de suferit „clienÆii
lor interni“, adicå departamentul de producÆie, cel financiar çi cel de vânzåri.
George Stalk, un renumit consultant pe probleme de management, este de pårere cå
firmele cu succes pe piaÆå sunt cele care çi-au creat çi capabilitåÆi interne superioare, nu
doar competenÆe de bazå. 42 Orice firmå trebuie så gestioneze unele procese fundamentale,
cum ar fi dezvoltarea noilor produse, generarea vânzårilor çi onorarea comenzilor.
Fiecare proces creeazå valoare çi este condiÆionat de conlucrarea dintre departamente.
Chiar dacå existå competenÆe de bazå la nivelul fiecårui departament în parte,
marea provocare constå în a dezvolta çi la nivelul gestionårii proceselor esenÆiale ale
firmei o capabilitate competitivå superioarå. Stalk numeçte aceastå situaÆie concurenÆå
pe bazå de capabilitåÆi.