Kotler - Keller - Managementul Marketingului

712 Partea a VI-a > Furnizarea valorii <
scåzute. Copiatoarele mici de birou s-au vândut la început prin forÆa de vânzare directå
a fabricanÆilor, apoi prin distribuitorii de biroticå, apoi prin comercianÆii de bunuri
generale, iar acum se vând prin firme de comenzi poçtale çi prin marketeri cu activitate
pe Internet.
Pe pieÆele competitive cu bariere mici de intrare, structura optimå a canalului se va
schimba inevitabil de-a lungul timpului. Schimbarea ar putea presupune adåugarea sau
eliminarea unor membri individuali ai canalului, adåugarea sau eliminarea de canale pe
anumite pieÆe sau crearea unei modalitåÆi complet noi de vânzare a produselor.
Adåugarea sau eliminarea unor membri individuali ai canalului impune o analizå
incrementalå. Cum ar aråta profiturile firmei, cu çi fårå acest intermediar? Decizia unui
producåtor auto de a renunÆa la un concesionar impune scåderea vânzårilor realizate de
acesta çi estimarea posibilelor câçtiguri sau pierderi la vânzare, pentru ceilalÆi concesionari
ai producåtorului.
Uneori, un producåtor va lua în considerare posibilitatea de a renunÆa la toÆi
intermediarii ai cåror vânzåri se situeazå sub un anumit nivel. Iatå exemplul Navistar:
NAVISTAR
La un moment dat, compania operaÆionalå a corporaÆiei Navistar, respectiv International
Truck and Engine Corporation, a remarcat cå, în proporÆie de 5 la sutå, concesionarii såi
vindeau mai puÆin de trei-patru camioane pe an. Pentru Navistar, costul servirii acestor
distribuitori era mai mare decât câçtigul pe care i-l aduceau vânzårile lor, dar eliminarea lor ar
fi avut repercusiuni asupra întregului sistem de distribuÆie, în ansamblul såu. Costurile unitare
de producÆie ar fi crescut, deoarece cheltuielile indirecte ar fi trebuit împårÆite pe mai puÆine
camioane vândute; o parte din personal çi din utilaje ar fi trebuit så stea degeaba; unii clienÆi
de pe aceste pieÆe ar fi ajuns la concurenÆi, iar alÆi distribuitori ar fi început çi ei så-çi facå griji în
privinÆa colaborårii cu Navistar. AlÆi factori ar fi lipsa de reprezentare pe pieÆe mai mici,
servirea necorespunzåtoare a unor clienÆi de multå vreme fideli çi mai puÆini concesionari, pe
ansamblu, suficient de competenÆi tehnic pentru a servi baza curentå de clienÆi. ToÆi aceçti
factori se cer luaÆi considerare.
Cea mai dificilå decizie se referå la revizuirea strategiei de ansamblu a canalului. 33 În
timp, canalele de distribuÆie se demodeazå vizibil çi apare un decalaj între sistemul de
distribuÆie existent çi sistemul ideal, care så satisfacå nevoile çi dorinÆele clienÆilor-Æintå
(vezi caseta „Notå de marketing: Proiectarea unui sistem de distribuÆie potenÆat de
client“). Exemple avem din belçug: firma Avon a trebuit så-çi modifice sistemul de
vânzare din uçå în uçå a articolelor cosmetice, pe måsurå ce tot mai multe femei au
renunÆat la statutul de casnice çi au intrat în serviciu; IBM a trebuit så-çi modifice
strategia de distribuÆie exclusiv prin forÆa proprie de vânzare, odatå cu introducerea
calculatoarelor personale la preÆ scåzut; iar în domeniul serviciilor bancare destinate