Kotler - Keller - Managementul Marketingului

> Managementul unei organizaÆii care practicå marketingul holistic < Capitolul 22 1041
så vedeÆi ce implicaÆii au asupra firmei
dumneavoastrå.
FaceÆi o listå cu nevoi nesatisfåcute çi imaginaÆi
noi tipuri de ofertå sau de soluÆii pentru
satisfacerea lor: cum så-i ajutaÆi pe
oameni så slåbeascå, så se lase de fumat, så
scape de stres, så întâlneascå alÆi oameni etc.
InstituiÆi recompense çi premii pentru ideile
novatoare. OrganizaÆi un concurs lunar de
gåsire a „celei mai bune idei“. OferiÆi o
recompenså în bani, în zile suplimentare de
concediu sau sub forma unei excursii, pentru
angajaÆii care vin cu cele mai bune idei.
Managerii de vârf ar fi bine så iaså o datå pe
såptåmânå la prânz sau la cinå cu grupuri
mici de angajaÆi, pentru a discuta eventuale
idei de îmbunåtåÆire a activitåÆii firmei. Din
când în când, invitaÆia poate fi fåcutå în locuri
inedite, cum ar fi un meci de lupte libere,
un centru de dezintoxicare a dependenÆilor
de droguri, un cartier sårac etc.
InstituiÆi colective de angajaÆi care så facå o
analizå criticå a produselor çi a serviciilor
oferite de firmå çi de concurenÆii ei. ÎncurajaÆi-i
så analizeze cu un ochi critic çi convingerile
adânc înrådåcinate în sistemul
culturii organizaÆionale, ba chiar så ia în
considerare ideea de a le „întoarce pe dos“.
Din când în când, angajaÆi resurse
creatoare din afara firmei. Multe agenÆii de
publicitate mari, cum ar fi Leo Burnett, au
un serviciu de creativitate pentru clienÆi.
Sursa: Pentru mai multe detalii despre opiniile lui
Stephen Brown, vezi Marketing – The Retro Revolution
(Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2001).
Pentru mai multe despre creativitate, vezi Michael
Michalko, Cracking Creativity: The Secrets of Creative
Genius (Berkeley, CA: Ten Speed Press, 1998); James
M. Higgins, 101 Creative Problem Solving Techniques
(New York: New Management Publishing Company,
1994); çi toate cårÆile semnate de Edward DeBono.
analogice la telefoanele digitale, oferindu-le astfel „pe tavå“ concurenÆilor Nokia çi
Ericsson un mare avantaj. Barnes & Noble a sesizat târziu tendinÆa de a comanda cårÆi çi
muzicå în sistem on-line, fiind devansatå de Amazon. Nestlé a sesizat cu întârziere
tendinÆa în direcÆia consumului de cafea prin magazine cu ofertå completå, gen
Starbucks. Coca-Cola a sesizat cu întârziere tendinÆele de pe piaÆa båuturilor, în direcÆia
sucurilor cu arome de fructe, gen Snapple, a båuturilor energizante gen Gatorade çi a
mårcilor scumpe de apå îmbuteliatå. Acum, Coca-Cola nu precupeÆeçte nici un efort în
cursa de urmårire, folosind inovarea pentru a-i depåçi pe aceçti lideri de categorie
folosind propriile mårci: sucurile de fructe necarbonatate Fruitopia, båutura energizantå
POWERade çi apa de maså Dasani.
POWERADE
Firmei Coca-Cola nu i-a fost deloc uçor så atace poziÆia liderului Gatorade de pe piaÆa
båuturilor energizante. Deçi, dupå lansarea pe piaÆå în 1990 a mårcii proprii, POWERade,
Coca-Cola a introdus mai multe inovaÆii ulterioare, cum ar fi ambalajul special pentru sportivi,
cu capac în dublå poziÆie de utilizare, çi mai multe arome neobiçnuite, spre sfârçitul deceniului
vânzårile mårcii POWERade începuserå så stagneze. Relansatå în anul 2001, marca a fost
revizuitå prin raportare la stilurile de viaÆå ale consumatorului activ, cum ar fi „Combustibil
pentru viaÆå“, în ideea de a se diferenÆia de concurenta Gatorade, care punea accent pe stilul
de viaÆå sportiv. Sigla mårcii a fost complet transformatå, cu litera „P“ desenatå çerpuit, la fel
çi formula chimicå a produsului, prin adåugarea unui aport de vitamine B. Reclamele pe tema