Kotler - Keller - Managementul Marketingului

80 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <
DiferenÆierea. Firma îçi concentreazå atenÆia pe a ajunge la performanÆå superioarå
în privinÆa unui domeniu important de avantaje pentru client, valorizat de o mare parte
a pieÆei. Firma îçi cultivå acele atuuri care vor contribui la diferenÆierea doritå. De
exemplu, firma care vrea så domine prin calitate trebuie så facå produse cu cele mai
bune componente, så le asambleze în mod expert, så le inspecteze cu atenÆie çi så le
comunice cu eficacitate calitatea.
Concentrarea. Firma se concentreazå pe doar unul sau câteva segmente înguste de
piaÆå, ajungând så le cunoascå în profunzime, çi urmåreçte pe fiecare segment vizat fie
dominaÆia prin costuri, fie diferenÆierea.
Sectorul agenÆiilor de voiaj care oferå în sistem online servicii de transport cu avionul
constituie un bun exemplu în privinÆa acestor trei strategii: Travelocity aplicå o strategie
de diferenÆiere, oferindu-i cålåtorului cea mai completå gamå de servicii; Lowestfare
aplicå o strategie a celor mai scåzute costuri; iar Last Minute aplicå o strategie de niçå,
concentrându-se pe cålåtorii cu program flexibil, care nu au nevoie de rezervåri cu multå
vreme înainte.
Dupå Porter, firmele care urmåresc aceeaçi strategie, dirijatå spre aceeaçi piaÆå-Æintå,
constituie un grup strategic. Firma care reuçeçte så aplice cel mai bine strategia
respectivå va obÆine cele mai mari profituri. Firmele care nu urmåresc o strategie clarå çi
încearcå så fie bune în privinÆa tuturor dimensiunilor strategice vor avea cele mai slabe
rezultate. International Harvester s-a våzut obligatå så renunÆe la producÆia utilajelor
agricole, fiindcå nu s-a evidenÆiat în acest sector nici ca firmå cu cele mai scåzute costuri,
nici ca firmå cu cea mai ridicatå valoare perceputå, nici ca firmå care reuçeçte så
serveascå cel mai bine unele segmente de piaÆå. Porter a subliniat cå existå o diferenÆå
clarå între eficacitatea operaÆionalå çi strategie. 45
Multe firme îçi imagineazå cå pot reuçi pe piaÆå dacå efectueazå aceleaçi activitåÆi ca
çi concurenÆii lor, dar cu mai multå eficacitate decât ei; concurenÆii pot înså imita rapid
exemplul firmei cu eficacitate operaÆionalå, apelând la evaluarea activitåÆii prin comparaÆie
cu standardele liderului din domeniu çi la alte instrumente de analizå, diminuând
astfel avantajul eficacitåÆii operaÆionale. Porter defineçte strategia ca fiind „crearea unei
poziÆii unice çi valoroase, care presupune un set diferit de activitåÆi“. O firmå poate
pretinde cå are o strategie doar atunci când „desfåçoarå activitåÆi diferite de cele ale
rivalilor sau, dacå sunt aceleaçi activitåÆi, când le desfåçoarå în moduri diferite“.
Companii ca IKEA, Southwest Airlines, Dell Computer, Saturn çi Home Depot îçi
gestioneazå activitåÆile de o manierå mult diferitå de cea a concurenÆilor, iar acestor
concurenÆi le-ar veni foarte greu så copieze çi så sincronizeze întreaga varietate de
activitåÆi pe care le desfåçoarå o firmå diferenÆiatå strategic.
ALIANæELE STRATEGICE Firmele încep så descopere çi cå au nevoie de parteneri strategici,
dacå vor så fie eficace. Pânå çi companiile-gigant – AT&T, IBM, Philips,