Kotler - Keller - Managementul Marketingului

1036 Partea a VIII-a > Dezvoltarea cu succes pe termen lung <
3. Så elaboreze propunerea valoricå de ansamblu a firmei çi viziunea articulatå a
modului în care îçi propune så le ofere clienÆilor o valoare superioarå.
RelaÆiile marketingului cu alte departamente
În principiu, toate funcÆiile firmei ar trebui så interacÆioneze armonios, în urmårirea obiectivelor
de ansamblu ale firmei. În practicå, înså, relaÆiile interdepartamentale se caracterizeazå
adesea prin rivalitåÆi profunde çi neîncredere reciprocå. Unele conflicte izvoråsc din
divergenÆe de opinie privind modul în care sunt protejate interesele firmei; altele provin din
contradicÆii reale, când ceea ce este bine pentru firmå afecteazå interesele departamentului çi
invers; iar altele pur çi simplu din stereotipii çi prejudecåÆi complet nefondate.
În cadrul organizaÆiei tipice, fiecare funcÆie a întreprinderii poate så aibå o influenÆå
asupra satisfacÆiei clientului. În concepÆia de marketing, toate departamentele trebuie så
gândeascå lucrurile prin prisma orientårii spre client çi så colaboreze pentru a satisface
nevoile çi açteptårile clientului. Departamentul de marketing trebuie så impunå argumentat
aceastå concepÆie. Vicepreçedintele sau directorul general de marketing are douå
îndatoriri: (1) så coordoneze activitåÆile de marketing intern ale firmei, çi (2) så
coordoneze efortul de marketing cu activitatea departamentului financiar, a celui de
producÆie çi a celorlalte funcÆii ale firmei, pentru a-l servi cum se cuvine pe client.
Çi totuçi, nu existå un punct de vedere unanim acceptat în ceea ce priveçte influenÆa
çi autoritatea pe care marketingul ar trebui så le exercite asupra celorlalte departamente.
De regulå, vicepreçedintele de marketing trebuie så se bazeze mai mult pe puterea sa de
convingere, decât pe autoritatea cu care este investit. În multe cazuri, celalalte departamente
acceptå cu greu så-çi reorienteze activitatea în funcÆie de interesele clienÆilor.
Inevitabil, departamentele definesc problemele çi obiectivele firmei din punctul lor de
vedere, deci conflictele de interese nu pot fi evitate. Slaba comunicare între departamente
exacerbeazå çi mai mult problema. Iatå doar câteva exemple de reacÆii negative pe
care marketingul le poate primi din partea altor colective ale firmei:
Inginerii intrå în conflict cu managerii de marketing atunci când aceçtia din urmå
vor så se producå mai multe modele, adesea cu atribute care necesitå mai degrabå
componente adaptate, decât standard. Inginerii le reproçeazå adesea marketerilor cå
sunt total „afoni“ din punct de vedere tehnic; cå îçi schimbå veçnic prioritåÆile çi cå nu se
aratå îndeajuns de serioçi çi de demni de încredere.
Managerii de aprovizionare observå cå managerii de marketing insistå pe existenÆa mai
multor modele într-o linie de produse, ceea ce impune achiziÆionarea în cantitåÆi mici a
unui numår mare de articole, în loc så se achiziÆioneze cantitåÆi mari ale unui numår mic de
articole. În opinia celor de la aprovizionare, cei de la marketing pretind o calitate exagerat de
înaltå a materialelor çi a componentelor necesare. Mai mult, le displace teribil inexactitatea
prognozelor întocmite de cei de la marketing, care îi obligå så lanseze comenzi urgente de
aprovizionare la preÆuri dezavantajoase sau så påstreze stocuri prea mari.