Kotler - Keller - Managementul Marketingului

> ConcurenÆa < Capitolul 11 535
APLICAæII
Dezbatere de marketing: Cum se atacå un lider de categorie?
Atacarea unui lider este întotdeauna dificilå. Unii specialiçti în strategie recomandå ca
liderul så fie atacat „frontal“, vizându-i-se direct slåbiciunile. AlÆii spun cå nu, dimpotrivå, liderul
trebuie atacat pe flanc çi cu grijå, evitându-i-se atuurile.
AdoptaÆi o poziÆie: „Cea mai bunå cale de a ataca un lider este prin atacarea atuurilor sale“
sau „Cea mai bunå cale de a ataca un lider este prin evitarea unui asalt frontal çi adoptarea unei
strategii de flanc“.
DiscuÆie de marketing
AlegeÆi un sector de activitate. ClasificaÆi firmele din sectorul respectiv în funcÆie de rolurile
pe care credeÆi cå le joacå: lider, çalanger, imitator, specialist de niçå. Cum aÆi caracteriza tipul
concurenÆei din sector? Respectå firmele principiile descrise în acest capitol?
MARKETING
Accenture
sub reflector
Accenture çi-a început existenÆa ca ramurå de consultanÆå a
firmei de contabilitate Arthur Andersen. De-a lungul anilor,
consultanÆii çi-au schimbat progresiv numele, pentru a-çi
consolida imaginea mårcii. IniÆial au fost Grupul de Contabilitate
Administrativå, dupå care s-au transformat în Diviziunea
de ConsultanÆå pentru Managementul InformaÆiilor.
În 1989, Andersen Consulting s-a separat de Arthur Andersen,
ca så se poatå poziÆiona în raport cu concurenÆii direcÆi
din domeniul serviciilor informaÆionale. La vremea aceea,
firma Andersen Consulting avea deja încasåri de un miliard
de dolari pe an, dar nu era un nume cunoscut în tehnologia
informaÆionalå çi lumea o asocia în mod eronat cu contabilitatea.
Firma nou-desprinså avea nevoie så-çi promoveze
numele ca un inovator în consultanÆa informaÆionalå çi så se
separe de tradiÆia firmei-mamå, axatå pe servicii de contabilitate.
Pe piaÆa serviciilor de consultanÆå informaÆionalå era
mare înghesuialå: începând cu concurenÆi ca IBM care furnizau
tot pachetul de tehnologie informaÆionalå, adicå çi
hardware/software, nu numai consultanÆå, çi terminând cu
mari firme specializate în strategie, cum ar fi McKinsey çi
Boston Consulting Group. Pentru a-çi putea face un nume în
domeniu, Andersen Consulting a lansat prima campanie de
publicitate la scarå mare înregistratå vreodatå în domeniul
serviciilor de specialitate profesionalå. Cåtre sfârçitul deceniului,
devenise cea mai mare organizaÆie din lume specializatå
în consultanÆå de management çi tehnologie.
În anul 2000, dupå un arbitraj împotriva fostei firme-mamå,
Andersen Consulting a primit dreptul la independenÆå
totalå faÆå de Arthur Andersen – dar cu preÆul de a
renunÆa la numele Andersen. Andersen Consulting avea la
dispoziÆie trei luni de zile, ca så gåseascå, så implementeze
çi så prezinte lumii un nou nume de firmå. Acest efort avea
så devinå una dintre cele mai ample çi mai reuçite campanii
de re-aplicare a mårcii din istoria corporatistå.
Un consultant angajat al biroului de la Oslo a venit cu
denumirea Accenture, fiindcå rima cu „adventure“ çi avea o
conotaÆie de „accent on the future“ („accent pe viitor“).
Aceasta a fost în final denumirea preferatå de toÆi, fiindcå
mai era çi distinctivå, uçor de memorat çi exprima atât ideea
de „creçtere îndråzneaÆå“, cât çi de „inovare“. În plus, påstra
çi cele douå litere iniÆiale ale fostei denumiri: Andersen
Consulting (ecou la site-ul www.ac.com de pe Internet),
ceea ce ar fi ajutat la preluarea unei pårÆi din capitalul de
piaÆå al mårcii, creat cu denumirea iniÆialå. Campania de
impunere a numelui Accenture, demaratå în 2001, a adus
rezultate: publicului i-au fost aduse la cunoçtinÆå raza de
acoperire çi nivelul de profunzime ale serviciilor oferite de
firmå. Ca efect al campaniei de publicitate, numårul firmelor
care se gândeau så apeleze la serviciile consultantului
Accenture a crescut cu 350 al sutå.
În anul 2002, Accenture a lansat campania intitulatå
„Inovare puså în aplicare“, pentru a se distinge de concurenÆå.
ConcurenÆilor din sectorul tehnologiei informaÆionale
ca IBM çi EDS le lipseau competenÆele experte în materie
de consultanÆå de afaceri mai generalå çi nu erau consideraÆi
mari specialiçti în strategie economicå çi în procesele
firmei. De regulå, aceçti concurenÆi abordau problema clientului
la nivelul activitåÆilor de tehnologie informaÆionalå,
nicidecum la cel al activitåÆilor desfåçurate de responsabilii
manageriali (sau „nivelul D“ – directorul general, directorul
financiar, directorul de informaÆii). ConcurenÆii din domeniul
consultanÆei pentru firme, în schimb, ca McKinsey,
posedau atuul unei mårci puternice, asociate cu gândirea
strategicå: erau consideraÆi lideri în materie de abordare
conceptualå, dar nu ca parteneri activi çi implicaÆi direct,