Kotler - Keller - Managementul Marketingului

> Elaborarea strategiilor çi a planurilor de marketing < Capitolul 2 71
Aça a fost în cazul fuziunii dintre firma germanå Daimler çi colosul american
Chrysler, petrecutå în anul 1998.
DAIMLERCHRYSLER
Daimler-Benz AG çi Chrysler Corp. au fuzionat în anul 1998, formând compania Daimler-
Chrysler. Managerii superiori din ambele firme credeau cå astfel va lua naçtere o multitudine
de sinergii, permiÆând nou-formatei DaimlerChrysler så clådeascå rapid un imperiu mondial al
industriei auto. DiferenÆele fundamentale dintre cele douå corporaÆii, în materie de filosofie
economicå, au dus înså la plecarea prematurå a multor cadre superioare, la scåderea valorii
acÆiunilor firmei, la restructurare managerialå çi chiar la pierderi considerabile suferite de
fabricantul american. Cele douå firme aveau stiluri manageriale complet diferite, Daimler
preferând så administreze un sistem birocratic clasic, iar Chrysler obiçnuind så acorde putere
de decizie çi managerilor de rang inferior. 35
Firmele de succes s-ar putea vedea obligate så adopte o nouå viziune asupra modului
în care îçi concep strategiile. Conform opticii tradiÆionale, conducerea managerialå
superioarå fåureçte strategia çi o trimite în jos pe scara ierarhicå. Gary Hamel vine cu o
opticå totalmente opuså, care spune cå idei originale în privinÆa strategiei existå în multe
locuri din organizaÆie. 36 Conducerea superioarå ar trebui så identifice çi så încurajeze
ideile novatoare din partea a trei grupuri ce tind så fie insuficient reprezentate în
elaborarea strategiei: angajaÆii cu mentalitate juvenilå; angajaÆii care se aflå la mare
depårtare de sediul central al companiei çi angajaÆii de curând intraÆi în domeniul de
profil al firmei. Fiecare grup este apt så conteste conformismul doctrinar al firmei çi så
stimuleze apariÆia ideilor noi.
NOKIA
Gigantul finlandez al producÆiei de telefoane mobile Nokia a reuçit så råmânå în fruntea
acestei industrii – cu vânzåri anuale de 30,8 miliarde $ în 130 de Æåri çi cu o cotå de piaÆå
globalå care atinge 38 de procente – prin instituirea unei culturi a inovaÆiei la toate nivelurile
organizaÆiei, apelând la mici çi agile structuri de încurajare a ideilor originale, care laså iniÆiativele
så urce efervescent prin eçaloanele manageriale. InovaÆiile pot la fel de bine så vinå çi
din partea unui tehnician proiectant debutant, nu doar a unui inginer cu multå experienÆå. Un
exemplu al modului în care îçi creeazå cultura aceastå firmå poate fi våzut în cantina proprie,
unde angajaÆii vizioneazå, în timp ce månâncå, o înçiruire de diapozitive. Dar nu orice fel de
diapozitive, ci imagini surprinse cu fotocamera telefonului mobil de câÆiva dintre cei 1.500 de
angajaÆi ai firmei – ca parte dintr-un concurs intern care recompenseazå creativitatea
personalului. Nokia are chiar çi un cuvânt de ordine pentru cultura sa axatå pe inovare permanentå:
„reînnoire“. 37
Strategia trebuie elaboratå prin identificarea çi alegerea unei concepÆii privitoare la
viitor, dintre mai multele variante posibile. Royal Dutch/Shell Group a iniÆiat metoda
analizei scenariilor. O analizå a scenariilor constå în a elabora reprezentåri plauzibile