Kotler - Keller - Managementul Marketingului

70 Partea I > Managementul marketingului – ce este çi cum trebuie înÆeles <
OrganizaÆia çi cultura organizaÆionalå
Planificarea strategicå se face în contextul organizaÆiei. Prin organizaÆie a unei firme se
înÆelege ansamblul structurilor, al politicilor çi al normelor sale de culturå corporatistå –
iar toate acestea pot deveni disfuncÆionale într-un mediu de afaceri aflat în rapidå
schimbare. În timp ce structurile çi politicile pot fi schimbate (cu dificultate), cultura
firmei este foarte greu de schimbat. Totuçi, schimbarea culturii corporatiste constituie
adesea condiÆia esenÆialå pentru implementarea cu succes a unei noi strategii.
Ce anume este, mai precis, o culturå corporatistå? Majoritatea managerilor s-ar
descurca greu så gåseascå termeni adecvaÆi pentru a descrie aceastå noÆiune abstractå, pe
care o unii o definesc ca „experienÆele, istoriile, convingerile çi normele comune ce
caracterizeazå o organizaÆie“. Çi totuçi, când intråm în spaÆiul de activitate al oricårei
firme, primul lucru care ne atrage atenÆia este cultura corporatistå: cum sunt îmbråcaÆi
oamenii, cum vorbesc unul cu celålalt, cum îi întâmpinå pe clienÆi.
Uneori, cultura firmei se dezvoltå în mod organic çi este transmiså angajaÆilor direct
prin personalitatea çi prin obiceiurile directorului general. Aça s-a întâmplat în cazul
gigantului calculatoarelor, Microsoft, care a debutat ca iniÆiativå privatå a unui mic
întreprinzåtor. Chiar çi dupå ce a crescut, devenind în 2003 o firmå în valoare de 32
miliarde $, Microsoft nu çi-a pierdut cultura exigent-impetuoaså instituitå de fondatorul
ei, Bill Gates. Practic, aproape toatå lumea admite cå ultracompetitiva culturå a
companiei Microsoft este principala explicaÆie a succesului de care se bucurå, dar çi a
mult-criticatei dominaÆii pe care o exercitå în industria tehnicii de calcul. 32
Ce se întâmplå atunci când firmele pornite dintr-o iniÆiativå individualå, de mic
întreprinzåtor, ajung så creascå çi så aibå nevoie de o structurå mai strictå? Aça s-a
întâmplat cu Yahoo! Inc, de pildå. În anul 2001, când aceastå firmå cu valoare de simbol
al Internetului începuse så-çi piardå busola, noul director general, Terry Semel, i-a
impus o culturå mai conservatoare çi mai sobrå. În noua organizaÆie Yahoo!, spontaneitatea
laså locul ordinii çi disciplinei. Unde altådatå noile iniÆiative, rezultate din
sesiuni libere de brainstorming fårå nici o regulå fixå çi din simple intuiÆii, zburau mai
departe spre materializare directå, acum trebuie så-çi facå drum prin tot felul de teste çi
de analize formale. Ideile ori ajung så fie promovate mai departe, ori så moarå definitiv,
în cadrul çedinÆelor aproape såptåmânale ale unui colectiv denumit „consiliul pentru
produse“. Acest colectiv cântåreçte atent fiecare plan de afaceri, pentru a se asigura cå
toate noile proiecte vor aduce beneficii activitåÆilor deja existente ale firmei Yahoo!. 33
Ce se întâmplå atunci când firme ale cåror culturi se contrazic reciproc formeazå o
societate mixtå sau fuzioneazå? Într-un studiu al celor de la Coopers & Lybrand,
asupra a 100 de companii cu fuziuni ratate sau derulate cu dificultåÆi, 855 dintre
cadrele superioare chestionate au declarat cå problema cea mai mare o constituiau diferenÆele
manifestate la nivelul stilului managerial çi la cel al practicilor de conducere. 34