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Se puede decir por tanto, que el desarrollo profesional, tanto de empleados como de los
directivos tiene dos fases fundamentales: La formación académica como requisito inicial y
la formación profesional desarrollada a través de la capacitación y entrenamiento de las
empresas. Aunque, esto tomaría una forma diferente si, los programas educativos
estuvieran enmarcados en competencias, acortando la distancia de la educación inicial y el
expertizaje. En este sentido, consideran que aún y cuando se reconozca que la gestión por
competencias ha sido un factor de éxito importante en los programas de capacitación, debe
ser, además, el medio para conseguir que los empleados logren desarrollar un nivel de
expertos.
Si bien se ha comentado algunas cuestiones con la preferencia que tienen algunas empresas
de contratar individuos con experiencia, y que los programas educativos no tienen el
impacto deseado en el sector productivo, porque la mayoría de estos programas no están
enmarcados en competencias, lo cual es causa de que las empresas pongan más empeño, o
bien en adquirir las competencias de forma externa, preferiblemente para puestos
directivos, e implementando “programas de formación” para sus empleados, siendo estos
últimos en algunas ocasiones de un elevado coste, cuando las posibilidades de contratar
individuos experimentados que posean competencias para puestos de trabajo complejos es
escasa. Sin embargo, ante la introducción de nuevas tecnologías en los procesos de
producción, algunas empresas han resuelto sus problemas estructurales con medidas de
movilidad interna y con esquemas de formación específica individualizada.
Evaluación del desempeño.
En este apartado la parte fundamental es conocer el rendimiento de los empleados en sus
puestos de trabajo, para que puedan ser recompensados aquellos trabajadores que hayan
mostrado más eficiencia en el desarrollo de sus actividades. De modo que, la evaluación del
desempeño será útil para implementar programas que potencien las fortalezas encontradas y
ayuden a superar los puntos débiles de los empleados. Incluso, en opinión de «Las
organizaciones no pueden permitirse el lujo de prescindir de la gestión por competencias.
Según los resultados de puestos comerciales o complejos aumentan entre un 30 y 72 por
ciento si se utilizan programas de desarrollo y gestión del desempeño basados en
competencias. Si se trata de competir, las competencias ofrecen una ventaja incontestable».
Es por ello, que las empresas cuando han optado por una evaluación del despeño
enmarcada en competencias (Levy-Leboyer, 1997) considera que: «Toda evaluación de
competencias supone un objetivo: empresarial cuando se trata de detectar los potenciales y
de hacer balance de los recursos humanos de la empresa, individual en el caso de la
evaluación de competencias. De hecho, cualquiera que sea el objetivo, es deseable que el
individuo y la empresa tengan acceso a los resultados. El individuo, prioritariamente,
cuando se trata de una evaluación de sus competencias organizada en el marco de la ley;
pero es evidente que, si quiere traducir los resultados de la evaluación en acción y en
desarrollo individual, tendrá que comunicar a la jerarquía los resultados de aquélla. La
empresa, prioritariamente, cuando se trata de selección o de contratación; pero toda
evaluación supone, desde el punto de vista ético, una restitución de los resultados obtenidos
de la persona que se ha sometido a ella». Una restitución de los resultados obtenidos de las
evaluaciones impacta la forma en la que se va a retribuir a los empleados, así, el modelo
que sugiere (Hay Group, 2004) es un modelo “mixto” el cual se centra en las competencias
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