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innovaciones, ubicar disonancias o necesidades de entrenamiento, etc. Elementos básicos
para eliminar o remediar a través de programas muchos problemas en la búsqueda de
mejorar la calidad del trabajo y de vida en las organizaciones. Existen seis preguntas
fundamentales para evaluar el desempeño. ¿Por qué evaluar?, ¿Qué desempeño evaluar?,
¿Cómo evaluarlo?, ¿Quién debe evaluarlo?, ¿Cuándo evaluarlo? Y ¿Cómo comunicar los
resultados de la evaluación? Contestar estas preguntas implica tener un diagnostico de la
eficiencia laboral que puede ser hacia arriba, hacia abajo, lateral o de 360°. La evaluación
obviamente necesita tener indicadores, dimensiones y unidades que puedan dar una idea en
una escala del estado en que se encuentran factores como lo son, la producción, la calidad,
el conocimiento, la cooperación, la comprensión y atención de situaciones, la creatividad y
la realización además de habilidades capacidades, comportamientos, metas y resultados,
necesidades y hallazgos.
Una parte esencial de la evaluación consiste en la construcción y definición de los
indicadores en forma clara, precisa y amigable dado que deben de ser comprendidos para
que no existan dudas al momento de ser aplicados. En este marco de referencia
Chiavenato, I., (2003) menciona en cuanto a los enfoques a la evaluación y sus indicadores
estos deben de ser sistémicos y financieros ligados al cliente, internos, de innovación y
desarrollo, globales, departamentales, grupales e individuales deben de ser compatibles con
los ambientes internos y externos, genéricos propios de su entorno o ámbito pueden ser
reflejo o elementos decisorios para las recompensas, desarrollo, retención, capacitación,
despido de las personas en la organización. Cada empresa cada circunstancia, cada
condición es singular y por lo tanto demanda indicadores específicos y debe implicar
aspectos como. Competencias personales, tecnológicas, metodológicas, sociales,
conductuales, actitudinales y laborales.
Se considera relevante atraer aspectos que al respecto uno de los gurús de la
administración estratégica establece
Mintzberg, H., et al (1997) Los parámetros fundamentales del diseño. Cuando desean
diseñar una organización para que sean eficaces cuentan con una serie de
parámetros a su disposición, el autor nos menciona una serie de parámetros: La
especialización del trabajo. Que nos dice que se refiere a las actividades de un
determinado puesto y el control que el trabajador tiene sobre ellas. Un trabajo o
puesto especializado horizontal es aquel que encierra pocas tareas rigurosamente
definidas, mientras que el especializado en forma vertical implica que el trabajador
no tiene control sobre las tareas desempeñadas. Los trabajos no calificados son muy
especializados en ambas dimensiones; los trabajos calificados o profesionales son,
por lo regular, especializados horizontal pero no verticalmente. La formalización del
comportamiento. Se refiere a la estandarización de los procesos de trabajo, mediante
la imposición de instrumento de operación, descripción de puestos, reglas,
reglamentos, etc. La capacitación. Se refiere a la utilización de programas formales
de instrucción para establecer y estandarizar en las personas los conocimientos y
habilidades requeridas para el desempeño de determinados trabajos en el interior de
las organizaciones. La capacitación es un parámetro clave de diseño. El
adoctrinamiento. Se refiere a los programas y técnicas mediante los cuales las
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