o_19nhsmha01vhpfpg1knut7kcn4a.pdf

entenderse en función de dos importantes “pares de valores”; cada uno contiene valores
contradictorios colocados en extremos en competencia de un continuo, como se advierte en
la figura siguiente. Los pares son: 1) Concentración e integración interna frente a
concentración y diferenciación externa y; 2) flexibilidad y discrecionalidad frente a
estabilidad y control. Las organizaciones luchan sin cesar por satisfacer las exigencias
antagónicas que les imponen dichos valores: al encarar los de la concentración interna
frente a la externa, se ven obligadas a elegir entre resolver los problemas de integración de
las operaciones internas o las cuestiones antagónicas del ambiente externo. Si conceden
demasiada importancia al ambiente, tal vez descuiden las eficiencias internas. Por el
contrario, si prestan demasiada atención a los aspectos internos, pueden dejar de lado
cambios importantes del ambiente competitivo.
Enfoque de suposiciones profundas. Este último método pone de relieve los niveles más
profundos de la cultura organizacional: los principios implícitos y comunes que rigen la
conducta del personal y que a menudo tienen gran impacto en la eficiencia. Cuando la
cultura se diagnostica de esta forma, se empieza con el nivel mas tangible de conciencia
para ir descendiendo después a suposiciones más profundas.
Perfil cultural del modelo teórico asumido.
El modelo Competing Values Framework (CVF), que a lo largo de la investigación se
menciona traducido al idioma español como Modelo de Valores en Competencia (MVC),
fue desarrollado originalmente para evaluar la eficacia de la organización (Cameron y
Quinn, 2006) y posteriormente ha sido aplicado de manera amplia para explorar diferentes
temas relacionados a organizaciones, tales como: gestión de la calidad total, desarrollo de
liderazgo y estilos de gestión y, finalmente, cultura organizacional. Un elemento esencial
asociado con la cultura organizacional es su relación con la eficacia organizacional. El
modelo de Valores en Competencia, parte del supuesto de que no existe “el mejor criterio”
para evaluar la eficacia organizacional (Fernández-Rios, 1997).
Cameron y Quinn (2006) presentan un esquema conceptual para diagnosticar y cambiar la
cultura de una organización. Este enfoque permite conocer cómo se encuentra la cultura en
el presente, cómo debería lucir y qué se debe hacer para lograr cambiarla. Señalan los
autores, que los cambios en la cultura pueden ser instrumentales en los esfuerzos de los
líderes por transformar la organización y ofrecer los servicios que la sociedad cambiante
necesita.
Juntan estas dimensiones forman cuatro cuadrantes, que representan cada uno un grupo de
indicadores eficacia organizacional (figura 2). Estos indicadores de eficacia representan qué
valoran las personas en el desempeño de una organización: la colaboración, la creatividad,
el control o la competencia. Definen lo que es visto como bueno, verdadero y apropiado.
Los cuatro grupos de criterios, definen los valores centrales sobre los que se hacen los
juicios en la organización (Cameron y Quinn, 2006).
Figura 1.
358